Русские ленятся, потому что не умеют жить.

Многие компании сталкиваются с тем, что российский персонал, особенно нижнего уровня, не соглашается на повышение зарплаты - если это потребует более интенсивной работы. Сотрудники готовы смириться с низким уровнем жизни, лишь бы не нарушать свой покой. О том, насколько распространено такое отношение к труду среди россиян, и как с этим бороться, говорят ученые, консультанты и руководители компаний.

Сергей Мясоедов, доктор социологических наук, ректор Института бизнеса и делового администрирования, Москва:

Это не чисто российский феномен. Возьмите любой учебник по экономической теории и посмотрите кривые спроса и предложения по рынку труда. Вы увидите, что, как только люди выходят на определенный уровень дохода, они начинают предпочитать свободное время деньгам. Но здесь важно, каков в стране уровень нормального дохода. Кто-то из руководителей "Норильского никеля", помню, жаловался, что у людей не развит вкус. Все ограничивается баней, рюмкой водки и задушевным разговором. Чтобы люди активно работали, их необходимо приучить к хорошей работе, квартире, престижной школе для детей и т. п. Сейчас мы как раз проходим через период смены психологии общества. Думаю, лет через 10 - 15 мы выйдем на нормальный уровень восприятия потребностей.

Илья Лоевский, генеральный директор компании Alpha Integrator, Москва:

Я долго жил и работал в США. На Западе люди хотят больше работать и получать большие деньги. За полгода моей работы в России я заметил, что люди действительно готовы получать меньше, чтобы меньше трудиться. Как правило, такие люди работают на уровне третьего звена менеджеров и ниже. И, думаю, среди этой массы лишь 10% молодых.

В моей компании у меня с [пассивными] людьми ужасные проблемы. К счастью, сейчас их стало меньше. Первое, что нужно сделать, - это правильно выстроить мотивацию. В России чисто материальная мотивация не работает. Нужна комбинированная, которая на 30% состоит из идеологических вещей. Например, нужно людей убеждать, что мы работаем на благо общего дела. Нужно, чтобы люди поверили в кого-то лично - в хозяина, в менеджера. Очень хорошо почему-то работают обещания "светлого завтра". В Америке это работает слабо. Там в основном действует материальная мотивация.

Борис Щербаков, генеральный менеджер российского представительства компании Oracle, Москва:

Я встречался с таким феноменом. Даже среди знакомых и друзей есть такие граждане. Люди ждут манны небесной, ждут, что поможет кто-то, и никаких усилий не прилагают, чтобы изменить свой статус низкооплачиваемого работника. Причина - социальный инфантилизм.

В Советском Союзе возможности заработать много денег не было. Потому люди особенно и не рвались к росту. Эта инертность есть и сейчас. Много ли таких людей в России, сказать сложно. Но и в Америке есть огромный слой людей, живущих на пособие. Не думаю, что у нас этот слой больше, хотя социально и исторически это было бы объяснимо. Что могло бы изменить ситуацию? Это нужно менять с младых ногтей, когда люди еще учатся, строят карьеру. А в людях моего возраста, которым за 40, под 50, ничего не изменишь.

Сергей Галицкий, генеральный директор дистрибьюторской компании "Тандер", Краснодар:

У нас долгое время люди были демотивированы в отношении работы, потому что не было куда тратить деньги. Эти люди не научились работать во многом потому, что не знают, как пользоваться благами. Разве человек, который поездил на иномарке, не будет стремиться заработать, чтобы не ездить больше на "Жигулях"?

Кроме того, пока зарплаты в стране не достигнут примерно $700, нормальной мотивированности не будет. Нет разницы между зарплатой $150 и $250. Пока человек не удовлетворит свои первостепенные потребности, он не будет мотивированным. На данном этапе развития экономики никуда от таких людей не деться. У нас в Краснодаре, как и в Москве, дефицит рабочей силы. И в нашей компании есть достаточно пассивных людей. Мы стараемся их ставить на незначительные, рутинные должности. Например, грузчиков, работников склада. Что делать? Нужно ждать. Когда наши люди на пенсии станут ездить отдыхать на Багамы, то их дети уже, как минимум, захотят того же. Думаю, должно лет 25 пройти, чтобы все настолько изменилось.

Владимир Столин, генеральный директор консультационной компании "RHR International/Экопси", Москва:

В данном случае имеют значение два фактора - уровень потребностей людей и то, насколько оплата зависит от результатов работы. Нельзя сказать, что люди не желают работать, потому что не хотят больше получать. Просто они работают в соответствии со своими потребностями. Большего им не нужно. Когда-то и видеомагнитофон считался роскошью. Кроме того, у людей разные представления о комфорте. Одним нужна трехкомнатная квартира, а другим - собственный дом.

Петер Кнауэр, генеральный директор российского отделения компании Cadbury, Чудово:

Такая пассивность существует везде, не только в России.

Амбициозность людей, стремление к карьерному росту развито у всех по-разному. В России, наверное, пассивных людей больше, чем в других странах. Однако я бы не стал критиковать национальные особенности. В Германии, говорят, люди живут, чтобы работать. А в других странах работают, чтобы жить. Например, во Франции. Разве это плохо? Но, конечно, если компания ставит себе целью рост, то люди должны расти вместе с ней. Пассивные тут не нужны. Раньше такие люди были и у нас. Теперь нет. Как бороться с такой пассивностью у нанятых сотрудников? Нужно развивать персонал, развивать спортивный дух, корпоративную культуру. У нас есть нематериальные средства мотивации. Например, доска почета, как это называли в социалистические времена. Очень помогают тренинги по построению команды, проводимые в экстремальных условиях, - "веревочные тренинги", занятия в лесу, сплав на плотах по реке и т. п.

На такие тренинги у нас отправляют не только менеджеров, но даже мастеров с производства. Люди понимают, что если один игрок в команде подводит всех, то он не должен играть. Кроме того, мы поддерживаем индивидуальное развитие персонала, причем не только профессиональное, но и личностное. Все это в комплексе создает атмосферу, когда невозможно топтаться на месте.

Татьяна Мойса, директор московского отделения рекрутинговой компании Kelly Services, Москва:

Есть два типа пассивных людей. Первый тип - это неквалифицированные рабочие, люди без образования и специальности. Второй тип - люди в возрасте 40 лет и старше, которые считают себя непригодными потому, что работодатели устанавливают возрастной ценз - не старше 35. Они думают, что сделать карьеру для них уже невозможно. Если она не задалось, то уж лучше не перенапрягаться. Такие люди работают на временной работе и проводят много времени на приусадебных участках, сажают картошку, ведут дачное хозяйство. В Москве кадровый голод в области неквалифицированного персонала. Но работодатель вряд ли что-то может с этим сделать. Берут всех.

На прежней работе на одном из московских предприятий я размещала горящий заказ. Его нужно было выполнить быстро, работая в майские праздники. Я была готова [оплатить работу] в тройном размере. Я встречалась с руководством, с рабочими, но не смогла их уговорить. Рабочие объяснили, что празднование майских праздников - традиционные шашлыки, картошка - для них важнее денег.